Pokemon Go, die virale Sensation des Sommers 2016 und beliebtestes Smartphone-Spiel unserer Zeit. Sie kennen wahrscheinlich die Millionen von Menschen, die sich im öffentlichen Raum versammelt haben, um Pokemon-Charaktere mit ihren Handys zu „fangen“. Was Sie vielleicht nicht wissen, ist der Ursprung von Pokemon. Der Gründer von Pokemon, Satoshi Tajiri, wuchs außerhalb Tokios auf. Sein Hobby als Kind war das Sammeln von Insekten. Die anderen Kinder nannten ihn sogar „Dr. Bug“. Als sich die Stadt über Felder und Wälder ausdehnte, verschwanden Satoshis Insekten. Als Satoshi später ein Interesse an Videospielen entwickelte, sah er einen Weg, seine Kindheitserfahrung des Fangens und Sammelns schwer fassbarer Kreaturen wiederherzustellen. Viele Jahre lang wurde diese Vision auf Desktop-Computern umgesetzt. Mit Pokemon Go wurde die ursprüngliche Vision von Satoshi in den Außenbereichen, in denen sie ursprünglich entwickelt wurde, bemerkenswert lebendig. Man könnte sagen, dass die Firmen-DNA von Pokemon „Kreaturen sammelt“. Interessanterweise wurde Pokemon Go von einer Firma namens Niantic produziert, deren Gründer, John Hanke, das Unternehmen gründete, das zu Google Earth wurde. Die DNA von Niantic könnte man als „Kartierung von Orten“ bezeichnen. Fügen Sie „Kreaturen sammeln“ und „Orte kartieren“ zusammen, und Sie haben Pokemon Go. Umgekehrt wäre es schwer vorstellbar, dass Mojang (Schöpfer von Minecraft) oder LEGO, die beide eine DNA von „Bauwelten“ haben, Pokemon Go geschaffen haben.

Wenn wir mit der Idee fortfahren, dass die DNA bei der Konzeption des Unternehmens festgelegt wird, schafft sie dann tatsächlich eine Grenze für die Fähigkeit, sich anzupassen und zu entwickeln?
Die folgenden Beispiele deuten darauf hin, dass ein Unternehmen seiner DNA treu bleiben muss, aber viel Raum hat, diese DNA auf neue Weise auszudrücken, sei es in der externen Strategie oder im internen Management.

Um dies zu veranschaulichen, betrachten Sie die Wege zweier Wettbewerber: IBM und HP. Beide kämpften in den 1990er Jahren, doch der eine nahm die Vision und die Werte seines Gründers wieder auf, während der andere sie ablehnte. Der Führer, der IBM so definierte, wie wir es kennen, war Thomas J. Watson. Seine Vision war es, über „Bürogeräte“ hinauszugehen und die International Business Machines Corporation zu gründen. Sein Mantra war THINK. Es war mehr als ein Slogan. Es war eine Art, Geschäfte zu machen und ein Credo für das Unternehmen. Watsons Vision war es, das Denken zu nutzen, um Maschinen zu erschaffen, und Maschinen zu nutzen, um das Denken zu ermöglichen.IBM hatte in den frühen 1990er Jahren aufgrund einer Reihe von schlechten Geschäftsentscheidungen ein Beinahe-Tod-Erlebnis. Aber nach dieser Krise kehrte IBM zu seiner DNA des „Denkens“ zurück. IBMs bahnbrechender Laptop war das ThinkPad. Eine der erfolgreichsten Marketingkampagnen war „Let’s Build a Smarter Planet“. Und sein aktueller Fokus liegt auf Cognitive Business, angeführt von der maschinellen Lerntechnologie Watson. IBMs Konkurrent HP wurde 1939 von Bill Hewlett und Dave Packard in einer Garage in Palo Alto gegründet. Die „HP Garage“ wird von vielen als Geburtsort des Silicon Valley anerkannt. (Die Garage ist so ein Symbol für den Unternehmergeist, dass andere Technologieunternehmen Geschichten darüber erfunden haben, wie auch sie in einer Garage entstanden sind. Hewlett und Packard versuchten, diesen Unternehmergeist in größerem Umfang aufrechtzuerhalten. Dies wurde der „HP Way“, eines der ersten Beispiele für die Stärkung der Mitarbeiter, die Dezentralisierung der Organisation und die Bindung der Vergütung an die Leistung. Jim Collins hat über Hewlett und Packard geschrieben, dass „ihr größtes Produkt die Hewlett-Packard Company war und ihre größte Idee The HP Way“. Ab Ende der 90er Jahre sahen eine Reihe von CEOs den HP Way eher als Verbindlichkeit denn als Gewinn an. Sie haben den HP Way aufgegeben und dezentrales Unternehmertum durch zentrale Steuerung ersetzt. Die Mentalität der Garage wurde nicht nur aufgegeben, sie wurde zerstört. Als HP im Jahr 2002 mit Compaq fusionierte, protestierte Bill Hewlett’s Sohn Walter, dass „der grundlegende Fehler…. die wahrgenommene Notwendigkeit war, etwas mit dem Maßstab zu tun, anstatt den Weg zu gehen, den HP in der Vergangenheit gegangen ist“. Erst vor kurzem mit CEO Meg Whitman, hat HP damit begonnen, den Weg von HP wieder aufzunehmen. Im Jahr 2012 kündigte sie allen Mitarbeitern eine Neuauflage als „The HP Way Now“ an.